汇源冰火并购，看中国饮料行业的未来（5）_饮料专题_产业经济
上一页 1 2 3 4 5
目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，市值已达400多亿美元，成为全球第三位的食品行业巨头。
达能在实践中渐渐形成了自己的产业成长模式：
一是果断转向朝阳行业，不断抛弃边缘产品；
二是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；
三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。
从上世纪九十年代初开始，达能带着支票来到中国，不断进入无龙头的食品品类领域，敲开一个个中国领先的食品饮料制造商们的大门。在饼干、调味品、啤酒、乳品、非碳酸饮品全面进入。2006年，达能以1.37亿美元认购了汇源果汁的期股，并约定达能在汇源果汁上市持有的股份不低于22.18%，在汇源果汁上市时，达能最终持有汇源果汁的股份为23.32%，成为中国最大果汁企业的第二大股东。
做高价值的企业
为什么可口可乐想并购汇源，而别的企业连被并购的机会都没有？为什么汇源在想卖的时候就会有人想买，并且开出令品牌之王都要掂量一番的高价？为什么有消息说，可口可乐又在打王老吉的并购主意？这一切全因为他们是老大，是最有价值的企业和品牌！
许多人说汇源卖便宜了，又有传言说可口可乐后来感觉买贵了，其实这些全无意义。并购，是实现自己战略目的的有效手段；并购，不是智者赚取傻子的博弈，而一定是双方各自看中了对方的价值，各取所需，是互惠双赢！
因此，做企业，扎扎实实地做，做出价值；卖企业，潇潇洒洒地卖，卖出高价！
如何将企业做出高价值，在自我发展的道路上，饮料企业应该把握以下原则：
1、集中精力做第一
地位决定价值，地位即在市场中的位置，如果你是品类第一，是品类的代表品牌，就值钱。汇源代表高浓果汁，王老吉代表凉茶，农夫山泉代表天然水，不可替代，价值就高。所以企业做市场，要集中精力首先在一个品类中成为代表，不可面面俱到，要善于发现有潜在市场价值的品类，占据它。
在大品类中已经有了强势品牌怎么办？进入细分市场做第一。统一发现，2000年以前的果汁市场只有一个概念，都在标榜自己的果汁如何纯，不掺水。统一发现了一个巨大的“非纯果汁”的细分市场，于是，统一“鲜橙多”上市了，没有打任何广告，销售收入高达10亿。巨大的成就令纯果汁企业们捶胸顿足，望尘莫及。
有实力的企业可以采用先跟进后抢先策略。娃哈哈在许多品类里不是第一个做的，但这并不妨碍她成功，她特别擅于在模仿中创新，后来居上。AD钙奶是乐百氏先推出来的，娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念；茶饮料是旭日升开创的，娃哈哈推出时省略了共性宣传，强调其个性“天堂水，龙井茶”；非常可乐模仿洋可乐，在二三线市场宣称这是“中国人自己的可乐”，等等。
2、传统名品是品类开发的宝库
我国地大物博，几乎每一个区域都有闻名全国的名品，大多数传统名品有品类无品牌，这是一座宝库，值得深挖。王老吉凉茶、九龙斋酸梅汤的成功值得饮料企业们借鉴。北京的豆汁、南方的红豆沙、绿豆沙、西米露等等，需求是现成的，谁率先抢占品类资源，谁就会成为品类的代表品牌，谁就有可能像王老吉一样成功。
3、多品类必须多品牌，一品一牌，一一对应，品牌专家化
食品饮料企业需要丰富的品类分摊渠道、终端及销售队伍成本，以此获得更低的价格竞争力。但是一般企业容易陷入品牌延伸的误区，一个品类的品牌成功了，就立即把这个品牌延伸到其它品类上。这样做的结果是，延伸得越多，品牌力就越弱；市场一旦出现专一品牌，延伸品牌就立显疲软。正如娃哈哈的杏仁露无论如何也干不过专业的承德“露露”一样。明智的企业不要被延伸之初的市场假象所迷惑，要在每一个品类中建立专家品牌。专家品牌价值最高。
未来决定现在，饮料企业必须主动寻求整合并购
我们现在要做什么，就要看看未来是一个什么样的世界。
目前中国饮料行业土生土长的品牌屈指可数，也许外资瞄准的下一个目标就是“农夫山泉”或者“王老吉”。“可口可乐”若是全资收购“汇源”成功，则倒下的不仅仅是中国饮料行业“最后的贵族”，剩下的本土品牌可能统统不堪一击。与其等待外资企业各个击破，不如主动进行资源整合。
消息说，可口可乐与汇源“余情难了”，近期可口可乐与汇源两家公司在进行非正式的谈判，可口可乐有可能收购汇源旗下资产的少数股权。这个消息要引起国内饮料企业的高度警觉，汇源铁了心了要做自己想做事，其它企业怎么办。饮料企业要主动应对未来，寻求整合并购，行动越早越主动。
市场份额的大小，品牌在行业中的地位，决定了企业利益的大小。那么，企业主动地整合资源，目的就是要提高市场集中度，提高品牌在行业中的地位，提高企业在行业控制资源的能力，减少企业间拼争的内耗，降低管理成本、营销成本。这是战略大局，是目前国内企业谋求共赢，携手发展的前提基础。
本土饮料企业资源整合的内容和形式有多种。在饮料企业之间，在固定资产、品牌资产上可以进行参股并购；还可以跨界，品牌饮料企业与拥有上游资源的农业产业化企业进行参股和并购；还可以在大品牌企业与中小型生产、灌装企业之间进行资源重组整合；当然，更可以借助资本的力量，在行业里提高地位，把控资源，快速做大做强。
我国大多数企业学会了竞争，还没有学会整合与并购，眼界、目标和胸怀还不够远大，致使本土企业自我发展多，并购重组少，整合资源的范围也小；被动卖掉者多，着眼于行业发展和企业长远战略而主动整合并购者少。我国饮料的集中度不高，规模效益出不来；败相显露“被迫”出卖者多，兴旺中寻求并购者少，主动走出国门、走向国际市场的则更少。
谁能率先擎起行业整合的大旗呢？我们拭目以待。(娄向鹏)
上一页 1 2 3 4 5